基于人性的激勵創新

作者:金大松 565次2019-09-24 08:42更新

人性,顧名思義,就是人的本性。人性雖不敢妄談,但人的基本欲求人人皆能體會,歸納起來,有四個要點。

一、趨利避害

趨利避害幾乎是生物界的天然法則,看似簡單,但放在已不滿足于生理需求全需求的人群中,情況就變得復雜了:什么是利?什么是害?如何趨?如何避為何而來?害因何而去?短期與長期的利害關系如何平衡?利與害真的與期輩的為正相關嗎?等等。“利”和“害”因人、因時、因條件而變,必須用動態的眼

去判斷,才可以準確把握人心“趨”和“避”的形勢。

比如,公司會議常常有人遲到,讓一群人等姍姍來遲的那幾個人,實在是對組織資源的巨大浪費。于是,公司出臺了一項懲罰措施:“凡會議遲到者,罰款50元其效果如何呢?一切照舊,情況沒有得到絲毫改善。那么,看看聯想怎么做的。聯想在創立之初也面臨同樣的問題,備受困擾,后來的解決方案其實很簡單,據柳傳志介紹:開會時,遲到的人進來之后,主持人立刻將會議停下來,讓退到的人在會場站一分鐘再回到座位就座,主持人繼續開會,無論遲到的人地位高低,一律如此。如果主持人沒有這么做怎么辦?柳傳志就要求主持人會后到他的辦公室站一分鐘再回去。柳傳志說,人都是要面子的,這種處罰很簡單,但是它比扣罰50元、10元錢有效得多。此后,聯想開會基本上沒有人遲到了。

從這個例子可以發現,利害關系是相對的、主觀的、純心理認知的。正常的職人都知道遲到是一件不光彩的行為,至少在主觀上他并不希望遲到,但是忙碌的工作常常與會議時間沖突,對多數員工來說,50元的罰款并不能讓他心痛,且極可能成為替代遲到羞恥感的交換物。那么,是不是多罰一點,罰到他心痛就有效了呢?未必!金錢是可量化的,使用在一些不能絕對化要求的事件上會產生較大的后遺癥就拿開會這件事來說,有的人遲到可能真的是由于工作需要不得已,被罰的人自然憤憤不平,下一次他就要考慮是否要消極對待兩者的矛盾了。柳傳志諳曉此心理于是采用不罰錢,駁斥不準時到會者的面子的方法,而那些真的因工作需要而遲到的人,也會稍許有些安慰

《長短經》說:“有刑法而無仁義則人怨,怨則怒也;有仁義而無刑法則人慢,慢則奸起也。本之以仁,成之以法,使兩道而無偏重,則治之至也。雖然要順應趨利避害的人性化需求,但應用時還不能孤立,既要講利害關系也要講仁義關系,陰陽互用才會圓滿。如果一個組織只講利害不講仁義又會如何呢?那這個企業就沒有人講奉獻、講付出,事事出于利害的考慮,企業將不再有生機!

二、自我實現

你讓員工有存在感嗎?他感受到歸屬了嗎?他相信自己是組織中的主人之一了嗎?如果你做到了,他就有了歸屬于你/組織的理由。

馬斯洛認為,人類價值體系存在兩類不同的需要,一類是沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動,稱為低級需要,如生理需求、安全需求;另一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要,稱為高級需要,如社交需求、尊重需求、認知需要、審美需要、自我實現。馬斯洛認為人最終是通過自我實現去滿足多層次的需求系統,達到“高峰體驗”,從而實現完美人格。

管理的活動中是否嵌入了幫助員工自我實現的環節,會對該管理方案是否得到認同產生重大影響。例如,上司對下屬真誠的教練輔導,努力幫助被輔導者發揮優勢、克服短板,除了讓員工從中獲取有意義的指導外,還能讓他獲得與上司開誠布公的交流(社交需求),令他感受到被重視、被關注(尊重需求),并從中獲得新的發現與突破(自我實現)等。

三、渴望自由

匈牙利詩人裴多菲為世人留下百多年來在全世界廣為傳誦的詩篇:“生命誠可貴,愛情價更高。若為自由故,兩者皆可拋。”由此可見,自由對于人的意義。

傳統的以控制為導向的管理所采取的措施多半給予人強烈的控制感,在一些強調創新求變的組織中,傳統意義上的管理辦法越來越不適用。

心理學家對人之自由有這樣的觀點:“人在本質上應該是自由的,而最能體現人之自由的又是游戲。”因為人只有在自由時才游戲,也只有在游戲時才自由。這樣,向往自由的人就會有一種“游戲沖動”,并通過這種沖動把“感性沖動”(自然)和“理性沖動”(社會)統一起來。人性有掠奪、貪婪、侵占、好斗、爭奪的劣根性,如不加以引導,勢必影響社會的安定,于是人類發明了各類游戲,讓這種野蠻的沖動化為文明的行為。

由此可以得到這樣的啟示:管理的創新就是力圖把原來看似冰冷、機械的管理活動,用一種游戲化的方式表現出來,讓“游戲”推動管理規則的落實,也讓“游戲”的心理沖淡對被控制感的抵觸。這就是管理中注入游戲化因素的好處。

四、追求快樂

工作的趣味性恐怕是現代員工越來越關注的要素。如果能在管理中注入一些低成本的快樂元素,自然更能讓管理煥發活力。

例如,有的企業對銷售團隊進行分小組PK竟賽,各小組拿出一定的現金作為對賭籌碼。賭什么呢?自然是賭業績。根據對賭的規則,業績達標者勝出并領取獎金。這種游戲操作得當的話可一舉多得,既達到好玩、開心的目的,又能形成強烈的你追我趕的氛圍。下面列舉競賽的步驟

第一步:讓競賽與某種短期的行為改變掛鉤。

例如,如果希望未來半年公司自主品牌的產品貿易額加大,除了調整傭金政策外還可舉辦為期一個月的銷售競賽活動,把需要的行為聯系起來,便可達到預期目標。

第二步:開展團隊競賽

團隊競賽對團隊文化的影響較大,在團隊建設早期尤其顯著,而且常常發現,優秀的銷售員會對落后的隊友伸出援手。注意:慎用個人竟賽,因為它常常會導致作弊和中傷行為。

第三步:圍繞團隊設置獎勵

選擇一種可以讓獲勝團隊全體成員共同體驗的獎勵:一起到海邊度假、一起燒烤起看世界杯喝扎啤……可將團隊文化所受到的正面影響最大化。讓大家有動力在下個月的競賽中爭取獲勝,讓個人的情感與團隊產生鏈接。

第四步:每天發布競賽情況。

及時向整個團隊發布競賽情況,至少每天一次,持續強化,這一點至為重要如果不能做到競賽情況的每天更新,競賽效果會大打折扣。

注意以下兩個要點。

(1)妥善安排競賽時聞。競賽時間要長得足以帶來行為的改變,又不能長到讓銷售員疲于應付。一般,1~2個月是理想的竟賽持續時間。

(2)避免過度竟賽。人的注意力資源極為有限,不要同時開展幾場競賽。

 

迎合人性特點創新績效管理,釋放更佳的激勵性

有一個做高端品牌服裝的企業,最頭痛的是辦公區人員的績效難以量化。由于市場頻變化,任務也常常臨時調整,似乎固定的KP難以適用,加之企業以年輕的女性員工為主冰冷、生硬且復雜的數據難以喚起她們的工作熱情。后來,采用了一個解決辦法:

首先在每個職員的辦公臺上安置一個精致的小花瓶,要求前臺每天至少提前15分鐘到公司,接收每天送來的鮮花(干枯后仍能保留枝千);然后請各部門負責人每天至少提前5分鐘到公司,先到前臺領取一朵鮮花,插放在你認為昨日表現最優的職員的花瓶里(對于最優的標準,只有原則性的表述,并無明確界定);每到月末,將花朵數量作為考核結果,并根據數量排序劃分出ABC3個層次進行公示。這個辦法

看似粗放,卻十分有效。假如你就是一名普通的職員,每天來到公司,內心多少有種期待:今天我的桌子上能否得到一支鮮花呢?當你看到花瓶里多了一朵格外新鮮的花兒,你的心情會如何昵?也許你期望落空,那攴鮮艷的花朵插在鄰桌的花瓶里,你失望地瞄著那支精致卻為他人開放的花兒,略有神思。不知不覺中,也許你的行為已經發生了變化。

一個好的績效就是一個正確的目標,再輔以好的心情,自然達到好的效果。

改變,源于內心;創新,無處不在。


來源/作者:三毛人力資源網/金大松

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